Frustration Board

Na cestě k zodpovědnosti

V článku o svobodné firmě jsem přislíbil, že se pokusím rozepsat na téma technik, které mohou vylepšit komunikaci mezi lidmi, kreativitu a obecně přístup k práci. Frustration board je nástroj, který jsem vytvořil společně s kolegy ze společnosti Netsafe Solutions a jeho hlavním smyslem je dát zaměstnancům jasný signál, že i oni mohou řídit dění ve firmě.

Na lednovém Setkávání ke svobodě jsem byl překvapen tím, kolik lidí chápe svobodu-zodpovědnost jako něco, co zaměstnanec buď má nebo nemá. V následných diskuzích pak často zazníval názor, že primárně jde o to, takové (svobodné) lidi hledat a průběžně se těch nezodpovědných zbavovat. S tímto názorem nesouhlasím. Jsem přesvědčen, že každý člověk přichází na tento svět se schopností a touhou žít svobodně. Tím pádem je možné tuto schopnost dále rozvíjet. Pokud byla během života poškozena výchovou v rodině, vzděláváním ve škole, přístupem k práci v předchozích zaměstnáních, je možné ji rekonstruovat. Frustration board je jednoduchý nástroj, který může tomuto procesu pomoci.

Frustration board je místo, kam může kdokoliv z firmy vyvěsit kartu s textem popisujícím cokoliv, co se danému člověku nelíbí. Vyvěšení kartičky by neměla být první reakce na setkání se s něčím nepříjemným. Naopak frustration board popisuji jako místo, kam problém umístím až poté, co jsem vyčerpal všechny další možnosti. To jest, zkusil jsem problém komunikovat a řešit s kolegy, konzultoval jsem ho s mentorem – people leaderem, a tak dále. Jinýmy slovy, když s něčím nemůžu skutečně nic v daný okamžik udělat, tak to mohu vždy dát na Frustration board. Už samotný akt popsání problému a umístění na tabuli má svůj význam, tím to ale nekončí.

Dot voting na karty

Frustration board nebude nikdy plně fungovat, pokud se s kartami, které na něm jsou, nebude nic dít. Zaměstnanci musí mít důvěru, že každá karta bude mít šanci být reflektována. Naopak, pokud tam karty budou pouze přibývat, stane se frustration board samotný jen další frustrací. Proces, který zaručuje reflektovaní karet nazýváme retrospektivou. Retrospektiva se koná každé dva týdny a datum následující retrospektivy je vždy všem zaměstnancům znám.

Při retrospektivě se sejde celý tým, celá firma. Meeting vede facilitátor, který má za úkol dbát na to, aby byla dodržována určitá pravidla (fáze restrospektivy, délka nepřesáhla dvě hodiny, rozumná komunikace  účastníků). Po krátkém úvodu jsou vyzváni zaměstnanci, co umístnili karty na frustration board, aby je představili ostatním. Případně, aby zodpověděli rychlé, upřesňující, zjišťovácí dotazy. Facilitátor hlídá, že dochází skutečně pouze k představování problémů a nedochází k diskuzím ohledně jejich řešení či popírání jejich platnosti. Během představování karet mohou zaměstnanci napsat a představit nové problémy, na které si právě vzpomněli nebo se inspirovali tím, co právě slyšeli.

Všechny představené karty se vyvěsí na tabuli. Často se tam sejdou karty popisující stejnou věc nebo karty, které spolu úzce souvisí.  Tyto karty se tým se společně s facilitátorem pokusí identifikovat a dát je k sobě tak, že tvoří skupinu karet popisující jeden problém. Pro další práci má taková skupina karet stejný význam jako samostatná karta.

Následně se hlasuje, kterým kartám nebo skupinám karet by se měla věnovat pozornost v druhé části retrospektivy, to znamená, které karty jsou chápány jako nejdůležitější. Většinou používáme metodu dot-votingu. Každý účastník má k dispozici dva magnety a muže je umístnit na kartu nebo karty, které právě on považuje za důležité. Dvě karty, které ziskají nejvíce hlasů postupují. Ostatní karty se rychlým způsobem projdou a buď se ke každé z nich udělá malé TODO a někdo si ji vezme na starost nebo se vyhodnotí jako nedůležitá či jednorázová událost a zahodí se. Případně se karta může vratit zpět na frustration board, to by se ale mělo stávat pouze zřídka. Po lednovém Setkávání ke svobodě určitě zkusím na dalších retrospektivách použít metodu Open Space k výběru karet, kterým se budou zaměstanci věnovat. Určitě dává větší možnost, řešit věci, které konkrétní zaměstnance nejvíce zajímají.

Tabule po dot votingu

Druhou fázi retrospektivy nebudu popisovat příliš detailně, neboť ta si zaslouží vlastní článek. Takže pouze v krátkosti: nejdříve dojde ke zmapování problému nebo situace popsané na kartě, například formou vytvoření skupinové mindmapy, root cause diagramu, použitím metody 5-Whys. Poté se hledají konkrétní proveditelná řešení problému. Retrospektiva by měla skončit s jasným plánem, co by mělo být uděláno nebo děláno jinak, aby se stejná karta na frustration  boardu už nemusela v budoucnu objevit. Plán by měl představovat takovou challenge, kterou je tým skutečně schopen splnit. Vytvoření nerealizovatelného plánu nepřinese nic víc, než zklamání, pasivitu a pesimismus při dalších retrospektivách. Pokud je problém a tím pádem i jeho řešení příliš velké, plán by se měl soustředit pouze na první reálně proveditelné kroky, ne řešení problému celého. Naopak, úspěšně splněná challenge přináší pocit dodělané práce a vylepšení celého systému. To je stav, který ještě více motivuje k další iteraci vylepšování pracovního prostředí.

Analýza problému v druhe části retra

Facilitátor by měl dbát na to, aby si tým byl vědom toho, jestli je challenge zvládnutelná. Nejlépe v horizontu následujících dvou týdnů, to jest do další retrospektivy. Není to ale on, kdo říká, co se dá nebo nedá zvládnout. Jeho úkolem je vést tým k tomu, by se nad splnitelností plánu skutečně zamyslel.

Dalším důležitým úkolem facilitátora je hlídat, že nevznikají karty a řešení, která reprezentují běžnou práci. Například: “musíme dopsat tuto část aplikace, protože jsme to zase nestihli”. Důraz by měl být naopak kladen na to, aby se lidé na retrospektivách naučili řešit prostředí, ve kterém pracují a způsob, jakým v tomto prostředí pracují a komunikují. Například u právě zmíněného přikladu je lepší ptát se: “Proč jsme zase nestihli dodělat práci včas?”

Musí být frustration board plný pouze problémů? Nemusí a neměl by. Tým, který se naučí tento nástroj používat, brzy pochopí, že je dobré vytvářet i karty, které naopak popisují pozitivní události nebo nápady na zlepšení práce. Stejně jako se dá analyzovat problém a hledat jeho řešení, se může tým společně zamyslet nad tím, proč něco funguje dobře a jak toho ještě lépe využít nebo zda-li stejný dobrý přístup nejde využít i jinde. Název frustration board je proto zavádějící. Ze zkušenosti mohu ale říci, že je chytlavý, a že vetšina týmů má ze začátku mnohem větší tendenci primárně řešit právě jen frustrace.

Co všechno nás tedy frustration board naučí?

Zaměstnanci se postupně naučí chápat význam zachytávání jak negativních tak i pozitivních situací a procesů. Dále se naučí sdílet a otevřeně komunikovat své pocity, které kolem těchto událostí mají s ostatními.

Tým jako celek se postupně začne učit řešit svoje problémy sám. To je zásadní, protože právě členové týmu jsou ti, kdo jsou schopni najít nejlepší řešení – to oni dané problematice nejvíc rozumí.

Kdokoliv, kdo firmu nebo tým vede zjistí, že zaměstnanci jsou schopni vidět věci, které on sám(a) nevidí nebo vidět ani nemůže. Uvidí také, že zaměstnanci jsou schopni tyto problémy rychle a kreativně řešit. Toto zjištění by mělo vést k tomu, že tým získává ještě více autonomie a dochází k faktickému přesouvání zodpovědnosti za chod týmu přímo na tým. Pracovníci v týmu mají dobrou motivaci tuto zodpovědnost přijímat, neboť chápou, že to je zodpovědnost za věci, které se týkají jich samotných. Vidí ale také jasný signál, že jejich potřeby jsou reflektovány, že firma jim vychází vstříc při řešení a zajišťování požadavků vycházejících z retrospektiv.

Auto-regulační a samo-organizující systém, který skrze toto může vzniknout, většinově překonává centralizováné řízení.

A ještě trocha teorie na závěr…

Kromě výše zmíněného je frustration board v kombinaci s retrospektivou elegatním řešením, které pomůže firmám pokoušejícím se zavádět alternativní modely řízení jako je model horizontalní zodpovědnosti, holgrafické organizace nebo svobodné firmy.

William Ross Ashby

Na jakokoliv firmu nebo organizaci se můžete dívat jako na systém, který může nabývat mnoha stavů. Čím komplexnější taková firma bude, čím složitější problémy bude řešit nebo čím vyšší míra chaosu tam bude vládnout, tím více možných stavů (takového systému) bude existovat. William Ross Ashby, jeden ze zakladatelů moderní kybernetiky, definoval zákon Law of Requisite Variety. Tento zákon říká, že jakýkoliv systém bude stabilní pokud počet stavů kontrolních-řídících procesů systému je stejný nebo větší než počet všech možných stavů, které mohou v tomto systému vzniknout. Jednoduché a krásné pravidlo říkající, že řídit se dá mnoha způsoby a nemusí se nasledovat zavedené dogma.

Frustration board je místo, které pomáhá najít stavy, které jestě nemají svůj kontrolní proces a retrospektiva, se pak pokouší takový proces definovat a uvést do chodu. Ideálně chytřejším způsobem než jen delegováním na nadřízeného nebo někoho jiného.

Pokud máte jakékoliv dotazy, ptejte se pomocí komentářů, kontaktujte nás na emailové adrese uvedené v sekci O nás nebo si s námi přijďte popovídat na další Setkávání ke svobodě 28.2. 2012 v pražském Hubu.

Advertisements

8 thoughts on “Frustration Board

  1. Petr Skondrojanis napsal:

    Zdravím, parádní! Souhlasím s teorií, že každý ma za a) schopnost žít svobodně za b) že většina lidí si přeje aby s nimi bylo jednáno s respektem a žili spokojený pracovní život. Myslím, že váš FB (stejná zkratka jako facebook :)) může být tou správnou deklarací chuti jednat s lidmi čestně. Super

  2. Pavel R. napsal:

    Zdravím a děkuji za perfektní článek, který prakticky přispívá k svobodnému prostředí ve firmě.

  3. martinpavlas napsal:

    Začínáme pracovat na tom, aby se karty popisující problémy co možná nejdříve transformovaly na karty popisující „chtěný funkční stav“. Popis chtěného stavu je mnohem pozitivnější a uchopitelnější materiál na další práci během retrospektivy. Zároveň nutí už toho, kdo kartu vytváří, k zamyšlení nad problémem…

  4. Díky za inspiraci. Frustration boar vypadá jako dobrá technika k tomu, aby lidé během sprintu nezapomněli, co chtěli na retrospektivě říct.

  5. Jirka bianco Vágner napsal:

    Moc diky za pekny clanek. Mel bych prosim dva dotazy.

    1. Onen facilitátor, jak moc ridi tu debatu? Mel by to byt nekdo z vedeni firmy a v pripade potreby i razneji „brat lidem mikrofon“ nebo spis nejaky nekonfliktni clovek co jen lehce ridi debatu?

    2. Zajimal by mne vice proces zahazovani karticek. Z toho muze byt hned pozar na strese, ne? 🙂 Oznacit nekomu jeho issue, ktere dle pravidel boardu zkousel resit sam, pak ho prodebatoval nejdrive s lidma v teamu, pozdeji pripadne s vedenim, pak jej umistil na board … A na zaver mu nekdo rekne, ze neni dulezite. 🙂

    Mozna by bylo super pridat nejake ukazky karticek z praxe + jejich reseni. Karticky spatne, dobre, k zahozeni, k reseni, …

    • martinpavlas napsal:

      Dobrý den,

      1) osvědčil se nám následující model: facilitátor plně řídí strukturu schůzky, kde se řeší kartičky (krátký úvod, poskytnutí prostoru všem, aby krátce představili své karty, výběr karet, které se budou řešit). Stejným způsobem pak řídí i práci na vybraných kartách. Musí zajistit, aby byl význam karet skutečně jasný všem přítomným, pak tým společně vytvořil obraz toho, co je potřeba řešit a přemýšlel o tom z různých pohledů, nakonec společně navrhnul proveditelné řešení). Pokud facilitátor nehlídá strukturu diskuse, často učástníci okamžitě přejdou k hledání řešení, aniž by věděli a přemýšleli o tom, co vlastně řeší.

      Facilitátor dále hlídá, že všichni účastníci mají prostor vyjádřit svůj názor. Někteří jsou vždy hlasitější než jiní. Hlídá dodržování pravidel meetingu z pohledu jeho užitečnosti a délky jeho trvání.

      Je dobré, když facilitátor sám o sobě nepřináší na meeting žádné vlastní karty. Měl by potom možnost, zneužívat své role ve svůj prospěch. Toto může být problém v málých firmách. Tam bych pak doporučil, aby se role facilitátora ujímali účastnící a střídali se (per meeting).

      Konfliktní – nekonfliktní… to je asi jedno. Je důležité, aby to byl člověk, který je schopen udržet dynamiku skupiny a strukturu meetingu. Musí dávat prostor lidem, ale být si plně vědom toho, co skupina právě děla a co se děje. Pokud se děje něco, co by tam být nemělo, korektním ale rázným způsobem to ukončit. Osobně se mi líbí lidé, kteří navíc disponují něčím, čemu říkám showmanship. tzn. meeting není nudný.

      2) Ze začátku to někteří můžou jako problém chápat. Ale výběr karet je natolik transparentní, že jsou vždy jasné důvodu, proč některé karty byly vybrané a jiné ne. Z praxe znám tři příklady toho, co se s takovými kartami většinou děje: a) pokud problém přetrvává, karty vrací se a v určitý okamžik se tým rozhodne je vybrat. b) člověk, který kartu vytvořil uzná, že není tak důležitá v kontextu ostatních karet a nechá to být c) člověk, který kartu vytvořil, sám zorganizuje její vyřešení (přesvědčením product ownera, managera, nebo využije svého času v project days)

      Pozor, co je a není důležité vždy rozhoduje tým. Nikdy to není paušální rozhodnutí vedení, facilitátora nebo jedince. Pokud by tomu tak bylo, motivace zaměstnanců frustration board používat by byla minimální. Je to nástroj týmu k tomu, aby sám mohl řešit své problémy. Firma poskytuje čas, prostor a facilitátora.

      Přes prázdniny se psaní moc nevěnuji. V září bych rád napsal článek o retrospektivách. Tam bych detailněji rozvedl to, co jsem teď pouze naznačil. Pokusím se dodat i ukázky karet.

  6. […] Startup a malé firmy by neměli pálit čas a peníze na nesmyslných reportech interní efektivity. Speciálně pokud příjdou příkazem shora. Výkon vývojářů a dobře odbedená práce obchodních lidí by měli přímo ovlivňovat KPI (key preformace indicator) celého produktu. A vše by se mělo odrážet od trendu těchto ukazatelů. To samé by mělo být aplikovatelné i na velké společnosti. Problém ale je, že velké a složité systémy potřebují větší počet kontrolních mechanismů a setrvačnost KPI mužů být velká (více ve článku Frustartion board). […]

Zanechat Odpověď

Vyplňte detaily níže nebo klikněte na ikonu pro přihlášení:

WordPress.com Logo

Komentujete pomocí vašeho WordPress.com účtu. Odhlásit / Změnit )

Twitter picture

Komentujete pomocí vašeho Twitter účtu. Odhlásit / Změnit )

Facebook photo

Komentujete pomocí vašeho Facebook účtu. Odhlásit / Změnit )

Google+ photo

Komentujete pomocí vašeho Google+ účtu. Odhlásit / Změnit )

Připojování k %s

%d bloggers like this: